油田新聞
强动力 增活力 提效力——大庆油田深化改革破解难题助推高质量发展
作者:來源: 發布時間:2019年09月27日

60年來,大慶油田爲保障國家能源安全做出了巨大貢獻,也遇到不少阻礙發展的難題。破解難題,深化改革是必然選擇。

近年來,大慶油田深入貫徹中央和集團公司深化改革部署,牢牢把握高質量發展、振興發展主題,把深化改革作爲當好標杆旗幟的重要抓手,積極穩妥推進各項改革工作,重點領域獲得新突破,以此強動力增活力提效力。

注重頂層設計全方位部署強動力

改革是企業發展的動力之源。大慶油田積極作爲,堅持問題導向,加強頂層設計,重點領域改革取得了新進展。

大慶油田按照“頂層設計、公司統籌、業務主導、單位主體”的工作思路,搭建“1+N+P”的框架模式,制定出台《大慶油田公司全面深化改革指導意見》,明確12項改革重點任務、17項專項方案及配套政策,形成了分層次、全覆蓋、按階段推進的布局,實現了由局部向全面拓展的局面。

多年來,企業爲適應不同時期需要,形成了不同的基層結構。但隨著新時代高質量發展的不斷深入,企業“肌體”臃腫弊端凸顯。大慶油田突出瘦身健體,實施精簡壓縮,爲實現組織結構、管控體系與戰略目標之間的協同高效運行,積極探索所屬單位的扁平化管理。

機構改革,機關先行。去年,大慶油田按照“整體謀劃、分步實施、先易後難”的原則,優化調整公司機關各部門內設科室與人員編制,初步建立了定位清晰、權責對等、運轉高效、監督到位的職能管理體系。

当前,大庆油田积极推进二级单位机关机构改革,优化各单位機構設置和人员编制、建立“油公司”模式试点工作正全力推进,立足建立精干高效的“小机关、大服务”架构,实现组织结构更加优化,凝聚起高质量发展合力。

他們按照“扁平化管理、專業化剝離、規模化整合、職能化提升”的思路,對管理層級多的業務實施扁平化改革,采取去掉夾層、崗序分開、競爭上崗,機關大部室設置等舉措,選擇水務、天然氣、采氣、儲運、昆侖等單位進行試點,精簡壓縮機構,撤並管理層級,提高運行效率。

以水務公司爲例,通過改革調整實現了兩級管理,整建制撤銷6個分公司級單位,將41個基層小隊整合爲20個基層單元,管理崗職數壓縮21.9%,結構性冗員調整到缺員和新的業務領域。

而大慶油田儲運銷售分公司對三個邊遠單位和中區主體生産單位撤銷小隊級建制,撤銷各大隊維修隊實行專業化管理,撤銷西油庫等三個科級單位,將富余人員轉崗到機械清罐業務,年運行費用大幅節約。

激發內生動力,實施工效挂鈎。大慶油田把完善政策作爲深化改革的重要舉措,充分發揮政策導向作用。目前,工效挂鈎辦法已經在大慶油田普遍推廣,通過在采油系統推行全要素量化考核,在作業系統推行工時工效量化考核,在服務保障系統推行“三三分成”制和工效計獎、工作量包幹,不同工種之間獎金差距進一步拉大,真正實現了多勞多得,有效調動了崗位員工增收創效的積極性。

推進優化重組結構調整增活力

大慶油田著眼于打造互補性更好、産業關聯性更高、業務成長性更強的産業格局,推動相關業務由分散向集中、互補轉變,使資源配置更趨合理。

優化整合海外業務,大慶油田成立國際勘探開發公司;大慶油田接收西南油氣田流轉的兩個區塊礦權,按照新體制新機制成立了重慶分公司。

對鑽探業務持續重組,他們初步打造了物探采集處理解釋一體化、鑽錄測完修井技術服務一體化的産業鏈條,發展能力有效增強。

大慶油田將建設集團與設計院整合,發揮了工程設計的龍頭帶動作用,打造了工程施工、預制産品、質量檢測一體化的服務優勢,EPC總承包能力顯著提升。大慶油田完成了昆侖集團與發展集團業務、機構合並重組,撤銷1個正處級二級單位。

大慶油田積極參與中國石油層面的業務重組,完成測井業務、物探業務和人員的整體劃轉。

實踐證明,不管是對主體業務,還是服務保障業務,進行優化重組,結構調整,帶來的都是企業活力的增強。

大力實施勞動力余缺調劑,盤活用工存量。幾年來,大慶鑽探、工程建設、昆侖集團、裝備制造等單位先後向相關采油廠、礦區等單位進行勞務輸出,實現了大規模跨單位、跨行業優化隊伍結構的新突破,開辟了上市與未上市之間勞動力余缺調劑的新途徑。

激發活力,實施簡政放權。大慶油田按照簡政放權、自主經營、薪酬激勵、工效挂鈎的思路,把市場的壓力、生存的壓力傳遞給試點企業,形成倒逼機制,實現由依賴油田向依靠市場、內部保障向外拓服務、“等靠要”向“爭闖幹”、“大鍋飯”向強績效轉變。

今年,大慶油田擴大經營自主權試點持續深化,實施單位擴大到11家,擴權試點的覆蓋面更廣、代表性更強、效果更加明顯。自2016年起,試點單位中,未上市業務試點單位資産規模和員工數量分別占到未上市總量的30%和50%。

以高質量發展爲目標,大慶油田以深化供給側結構性改革爲主線,有序發展新産業、新業態。抓住深化國企改革的窗口期,大慶油田探索建立完善中國石油特色“油公司”模式,把握政策導向,實施分離移交。

企業辦社會職能剝離移交邁出曆史性步伐。穩妥剝離移交8項業務,各項工作取得突破性進展,目前已進入深入落實、具體操作、務實推進階段。

大慶油田還強化瞄准轉型升級,實施産業優化,效果明顯。他們大力推進電力業務改革升級,打造中國石油統一的購售電平台。2018年中油電能共爲中國石油29家企業代理電量突破100億千瓦時,節約大量用電成本,並爲社會企業代理電量突破上億千瓦時。

創新管理模式優化運行提效力

在深化改革過程中,大慶油田認真貫徹落實集團公司管理創新戰略,系統思考、統籌規劃“三化”工作,創新管理模式,效率效益大幅提升。

推進管理專業化,減少用人、提高效率。立足做精做實管理單元、做強做大創效單元、做專做優服務保障單元,合並同類項,共享“公因子”,推行專業化管理,進一步降低運行成本、提高效率效益。

實施采油生産專業化。打破原來的廠、礦、隊、班管理模式,成立采油、集輸、技術和維修保障工區,將專業性較強的生産保障業務從采油礦剝離,實施三級專業化管理,單井綜合用工下降33%,巡檢、維護、搶修效率分別提高30%至60%。

工程技術服務專業化。實行專業化分工、工廠化作業、自動化改造,達到勞動強度大幅下降、施工效率大幅提升、施工成本大幅降低。大型壓裂專業化實現了全覆蓋、再提效,單井施工周期(致密油水平井體積壓裂、直井縫網壓裂)分別由最初的23.4天、35.8天縮減到9.1天、23.7天,單井用工分別由最初的215人、173人,縮減到45人、40人,施工成本分別由最初的2436萬元、495萬元縮減到673萬元(不含作業費)、247萬元。

物資保障專業化。按照“直線管理+集中倉儲+准時配送”的模式,撤銷各單位礦(大隊)材料組和礦、小隊材料庫房,采油廠設置物資管理中心站和倉儲中心庫,變三級管理爲直線管理,解決了計劃鏈條長、采購節點多、倉儲分布散、集中利舊難等問題。

餐飲服務專業化。推廣“集中化采購、標准化加工、專業化倉儲、市場化運作、快捷化配送”的服務模式,整體實現了規模采購和營養配餐,部分單位實行了食堂區域化整合、人員集中化就餐,提高了員工幸福指數。

推進管理信息化。自動控制、節省人力。立足以信息化促進生産組織方式的轉變,進一步提高勞動效率,減少勞動用工,大力推進信息化管理,加強生産運行組織信息化調度。

針對專業化運行後生産管理協調難度增大、信息傳遞不及時等問題,加強生産管理信息化平台建設。專業化服務系統依靠信息化平台開展遠程資料解釋和現場技術診斷工作;采油系統借助信息化平台和配套工具實現了部分區域井站的數據實時采集和生産信息實時歸集;礦區服務系統借助生産指揮數字化管理平台,實行遠程監控和指揮,實現554個(近80%)的基層站點無人值守,節省用工1416人。

推進管理標准化,統一規範、提質增效。積極推進標准化設計、施工、操作、服務,降低了百萬噸産能采油工程設計投資。采油系統推廣抽油機修保五個標准化動作,大大降低了員工安全風險,提高效率5~8倍。供電系統推行變電運行“六個標准化”和電網狀態檢修,年度設備臨檢率、網上缺陷分別下降24%和30%,供電可靠率達到99.99%。

改革的实践带给大庆石油人的不仅是优异的成果和成功的探索,更坚定了油田持续深化改革的信心和力量。随着全面深化改革进入攻坚期、深水区,大庆油田继承优良传统,弘扬严实作风,将进一步深化业务结构改革,积极探索混合所有制改革,继续打硬仗,啃“硬骨头”,确保干一件成一件,推动百年油田航船行稳致远。 (张云普)

典型案例

全要素考核漸成“燎原之勢”

如何打通科學公正績效考核的“最後一公裏”,大慶油田健全完善強有力的激勵約束機制,特別是在油氣生産單位建立全要素量化考核機制,受到普遍關注,已由“星星之火”漸成“燎原之勢”。

2016年,大慶油田正式發布《油氣生産單位全要素量化通用模板》,實現了崗位價值評價標准在油田層面的統一。經系統整理歸類後,共確定了5個業務單元、21個要素大類、317個要素項目,基本能夠抓住90%左右影響工作量的主要因素。

“兩冊”執行更加高效。“兩冊”中的操作標准和考核標准是全要素量化考核的唯一依據。通過將“兩冊”中的考核標准全部錄入全要素信息平台,保證了“兩冊”標准的100%落地執行。

全員考核深入推進。獎金分配實現了由以人頭爲基數向以工作量及其價值量爲基准的轉變,績效評價更加細化、客觀、公平、合理。

工效挂鈎真正落實。價值量的高低成爲獎金分配的重要依據,一線同工種之間獎金差距進一步拉大,按勞分配體現得更加充分。在采油一線,員工思想發生積極變化,都想多管井、管好井。

用工潛力進一步挖掘。按工作價值量分配獎金的政策,轉變了過去“人多好幹活”的舊思想,挖掘了用工潛力。大慶采油五、七、九廠推行全要素量化考核以來,勞動效率提高31.4%。

管理水平持續提升。精細考核帶動精細管理,促使管理人員想辦法、想對策,持續優化考核方式,實現了工作量與價值量、勞動與分配、管人與管事、管過程與管結果的集成統一,減輕了基層幹部的工作負荷,各級領導幹部更加重視管理的精細化和考核的規範化,産量、能耗、效率等指標持續向好。

中油電能公司:爲油保電高質運行

中油電能持續推進深化改革,關鍵舉措穩妥落地。堅定改革思維,高舉改革大旗,堅持用改革的辦法推進發展、激發活力,確保了“爲油保電高質運行”。

遵循“大开发、大营销、大运行、大检修”的思路推进内部重组整合,业务管理更加集约化、专业化,機構設置更加精干高效。混合所有制改革在国家有关部委的大力支持下稳步推进,深化改革继续走在油田前列。

年初以來,中油電能堅守“爲油保電、優質服務”責任使命,抓實生産管理,優化生産組織,積極外拓市場,今年前8個月,供電量、發電量、供熱量均超計劃運行。

在供電方面,中油電能把抓實生産管理、提升電網運維水平作爲工作重點,發揮調度、運行、檢修一體化優勢,強化應急搶修,快速穩妥應對電網突發事件。發電供熱方面,中油電能認真組織生産,優化機組運行方式,壓縮檢修工期搶電量。4月份,熱電一公司幹部員工自己動手、自主探索,優化停機操作程序,按小時制定節點工期,僅用17天順利完成檢修任務,比計劃工期縮短3天。熱電二公司千方百計解決影響機組運行的短板問題,上半年節能降耗成效顯著。

中油電能積極拓展油田外部市場,努力爲用戶創造價值,實現由常規服務向特色服務、標准服務向增值服務“兩個轉變”。3月15日成功中標長慶石化檢修項目,項目目前已進入實質運作階段。在海外,印尼巨港電站已連續安全優質高效運營15年,榮獲GE公司“亞洲區運行業績最佳電站”殊榮;伊拉克哈法亞分公司獨立承擔起了哈法亞油田生産生活用電任務,上半年完成發電量1.25億千瓦時;哈法亞柴油機組租賃項目7台機組已正式投入運營;伊拉克魯邁拉分公司以精湛技術、精准操作實現了孤島模式與接入國家電網並列運行,受到客戶高度贊揚。

大慶油田文化集團報捷公司:“試”出能力“營”來效益

大慶油田文化集團報捷公司,從一個生存舉步維艱、陷于虧損泥沼的企業,一年一大步,效益越來越好,活力越來越足,市場越走越寬。

“三年的探索,最大的成功就是我們抓住了油田擴大經營自主權這個重大機遇,把上級的政策用好、用足,讓頂層設計在我們這裏真正地‘落地’。”文化集團報捷公司負責人說,“政策‘落地’的落腳點和突破口就是機制變革。”

2015年8月份,大慶油田出台《關于開展擴大經營自主權試點工作的指導意見》,對所有擬試點單位實施工效挂鈎,並下放機構編制設置權、用人自主權、薪酬自主權及物資采購、合同審批等多項權限。

政策放開了,權限下放了,報捷公司迅速行動,以用好機構編制設置權爲突破口,進行組織機構改革。以市場爲導向,從精簡機關著手,機關只保留綜合辦和經營辦,職能由管理變爲服務,接受目標任務管理與考核;其他部門與原來的下屬單位“大洗牌”,結合企業實際和發展所需,重新組建影視、目視、廣告等8個項目部,並嚴格推行項目制經營管理模式。

壓縮管理層級,用好機構編制設置權;實施項目經理競聘、崗位雙選,用好用人自主權;制定《五定工作實施方案》,用好薪酬自主權……報捷公司積極用好擴大經營自主權下放的各項權限,力爭讓每一項下放權限都發揮最大作用。

改革後,文化集團和報捷公司修訂完善了經營管理、人力資源、資産設備等多個方面數十項制度和管理辦法,重設並優化了管理流程,確保了各項生産經營活動有法可依。

原有的幹部崗位全部清零,8個項目部項目經理通過競聘産生。競聘後,有5名普通員工走上項目經理崗位,其中4名項目經理是“80後”。

擴大經營自主權工作的開展,將報捷公司推入市場,下放相應權限,出台激勵政策,將經營壓力層層傳遞,有效調動了員工的主動性和創造性。

大慶油田華誼電氣公司:“改”出活力幹勁增

2016年,大慶油田華誼電氣公司被列爲大慶油田擴大經營自主權試點單位。新機制激發新思維,新思維帶來新氣象。華誼電氣公司積極推進組織結構優化、制度流程再造、薪酬分配績效化和生産管理規範化,有效地激發了企業內生動力和發展潛力,生産經營穩步向好,經濟效益快速提升。

産品交貨速度加快了。在原有管理體制機制下,一部分業務辦理流程不夠順暢,耗時耗財耗力。擴大經營自主權後,華誼電氣創新采購機制,公開招標,簡化流程。原材料采購周期由30天縮短到15天,産品交貨時間由45天以上縮短到30天以內。

生産成本降低了。管理層級減少,效率提高,成本隨之降低。擴大經營自主權半年後,與2012年相比,華誼電氣産值翻了一番,生産工人反而減少了45人,真正做到了減員增效。

員工面貌煥然一新。爲提升勞動效率,調動員工積極性,華誼電氣加大績效考核力度。2017年建立完善績效考核體系至今,使之更加系統化、科學化、合理化,單人産能大幅提升,工人生産積極性空前高漲,主動加班加點生産。

外部市場得到拓展。交貨快、成本低、效率高,使華誼電氣在外部市場捷報頻傳。2018年,中標哈爾濱地下綜合管廊項目1250多萬配電箱櫃,現在最遠的市場已經拓展到新疆克拉瑪依油田,外部市場收入同比提高20%。

提高了經濟效益。通過業務流程的簡化,經營活動的放權,讓華誼電氣的技術優勢、質量優勢得到充分發揮,大幅提升了增收創效水平。2018年華誼電氣經營收入3.07億元,連續三年持續增長。

今年華誼電氣繼續“擴”出效益,在上半年已取得國際認可的API質量管理體系認證,利用與中油電能電力技術服務公司合作的契機,拓展維修及運維業務,推廣“産品+服務”模式,創新經營思路。今年前8個月,實現經營收入1.6億元。

http://news.cnpc.com.cn/system/2019/09/26/001746183.shtml

來源:中国石油报

2016 www.dqzyxy.net   all rights reserved.

地址:黑龍江省大慶市薩爾圖區火炬北二路1號

邮编:163255 传真:0459-5874099

黑ICP備11001935號-1    黑公网安备 23060202000038号